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問題一：怎樣可以成為企業(yè)高管有很多種
一企業(yè)是你爸爸開得,你是繼承人.
二你很有才,向蓋茨,馬云等人.自己俯公司.
三你能力,想象力超長(zhǎng)出眾,膽量也要比別人高出很多,想李開復(fù),曾子墨,楊致遠(yuǎn)一類.
四能力強(qiáng),會(huì)包裝自己,能給人一種躊躇滿志,將但大任務(wù)的感覺.
問題二：企業(yè)高管怎么當(dāng)轉(zhuǎn)載以下資料供參考
總經(jīng)理每天、每周、每月、每年要做的事
每天必須做的十件事：
1．總結(jié)自己一天的任務(wù)完成情況
2．考慮明天應(yīng)該做的主要工作
3．了解至少一個(gè)片區(qū)銷售拓展情況或進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)
4．考慮一個(gè)公司的不足之處，并想出準(zhǔn)備改善的方法
5．記住公司一名員工的名字和其特點(diǎn)
6．每天必須看的報(bào)表（產(chǎn)品進(jìn)銷存、銀行存款等）
7．考慮自己一天工作失誤的地方
8．自己一天工作完成的質(zhì)量與效率是否還能提高
9．應(yīng)該批復(fù)的文件
10．看一張有用的報(bào)紙
每周必須做的十四件事：
1．召開一次中層干部例會(huì)
2．與一個(gè)主要職能部門進(jìn)行一次座談
3．與一個(gè)業(yè)務(wù)骨干的人交流或溝通一次
4．向你的老板匯報(bào)一次工作
5．對(duì)各個(gè)片區(qū)的銷售進(jìn)展總結(jié)一次
6．召開一次與質(zhì)量有關(guān)的辦公會(huì)議
7．檢查上周糾正措施的落實(shí)情況
8．表揚(yáng)一個(gè)你的骨干
9．進(jìn)行一次自我總結(jié)（非正式）
10．熟悉生產(chǎn)的一個(gè)環(huán)節(jié)
11．與一個(gè)非公司的朋友溝通
12．每周必須看的報(bào)表，并了解相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化
13．與一個(gè)重要客戶聯(lián)絡(luò)
14．看一本雜志
每月必須做的十三件事：
對(duì)各個(gè)片區(qū)的銷售考核一次/自我考核一次
拜會(huì)一個(gè)重要客戶/考核經(jīng)銷商一次
月財(cái)務(wù)報(bào)表/月生產(chǎn)情況/月總體銷售情況
下月銷售計(jì)劃/下月銷售政策/下月銷售價(jià)格
月質(zhì)量改進(jìn)情況/檢查投訴處理情況
了解職工的生活情況
安排一次培訓(xùn)
根據(jù)成本核算，制定下月計(jì)劃
對(duì)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手考核一次
有針對(duì)性地就一個(gè)管理指標(biāo)提出改進(jìn)措施
去一家管理有特長(zhǎng)但與本公司沒有關(guān)系的企業(yè)
與董事會(huì)溝通一次
讀一本書
每年必須做的八件事：
1.年終總結(jié)
2．兌現(xiàn)給銷售人員的承諾
3．兌現(xiàn)給經(jīng)銷商的承諾
4．兌現(xiàn)給自己的承諾
5．下年度工作安排
6．廠慶活動(dòng)
7．年度報(bào)表
8．召開一次職工大會(huì)
如何做好企業(yè)高管
首先，要以身作則，率先垂范。
俗話說：龍生龍，鳳生鳳，老鼠生來會(huì)打洞。企業(yè)高管的性格和作風(fēng)決定了企業(yè)的性格和作風(fēng)，決定了企業(yè)員工工作的作風(fēng)和效率。
要擺正姿態(tài)，終身學(xué)習(xí)，突破自我，超越自我，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模和未來，決定于企業(yè)家的胸懷、魄力，也就是說企業(yè)家的層次。企業(yè)的未來是由企業(yè)家的性格和胸懷決定的。
要身體力行，帶頭執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章管理制度。企業(yè)的干部員工，來自于五湖四海。企業(yè)高管人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)甚至綜合能力在企業(yè)里不一定是最高的，要想得到員工的尊重、擁護(hù)和愛戴，必須在行動(dòng)、包容等各方面去贏得民心，贏得愛戴，凝聚力量，打造團(tuán)隊(duì)，發(fā)展企業(yè)。
要撲下身子，要走的出去，要下得了基層。企業(yè)的發(fā)展決定于國(guó)家的大政方針，決定于兄弟單位的合作，決定于精英的智慧和思路；企業(yè)的發(fā)展，有時(shí)不需要企業(yè)高管人員多高的聰明才智，有時(shí)，只需要一個(gè)“拿來主義”就可以解決企業(yè)發(fā)展的問題，但這需要走出去傾聽大家的思路和意見。在企業(yè)的內(nèi)部管理上，最為主要的是高管人員學(xué)會(huì)獨(dú)立思考和判斷，也就是說要從現(xiàn)場(chǎng)得到第一手的資料，要知道“真相”所在，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)管理走上一個(gè)良性發(fā)展的軌道，當(dāng)然，這需要企業(yè)高管人員不斷地深入基層。
要加強(qiáng)自身修養(yǎng)，學(xué)會(huì)控欲、節(jié)欲，要不斷加強(qiáng)自身人生觀、價(jià)值觀的學(xué)習(xí)和改造，要以“德”服人......>>
問題三：如何成為一個(gè)合格的企業(yè)高管播種態(tài)度，收獲行為；播種行為，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲命運(yùn)。經(jīng)理人職業(yè)化很重要
問題四：什么人不能做公司高管公司負(fù)責(zé)人對(duì)公司、對(duì)社會(huì)都是承擔(dān)了相當(dāng)?shù)呢?zé)任的，應(yīng)當(dāng)由有判斷能力、信譽(yù)良好、有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、無劣跡的人擔(dān)任。為了防止不合格的、不能勝任公司負(fù)責(zé)人的人員擔(dān)任公司負(fù)責(zé)人，公司法明確規(guī)定下列幾種人員不得擔(dān)任公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員：
（一）無民事行為能力或者限制民事行為能力；
（二）因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾五年；
（三）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾三年；
（四）擔(dān)任因違法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年；
（五）個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。
以上幾項(xiàng)是對(duì)任職資格的限制性規(guī)定，又稱消極資格的規(guī)定。這些規(guī)定保護(hù)了社會(huì)的利益、公司的利益，也維護(hù)了公司股東的利益和債權(quán)人的利益，必須重視和保證公司負(fù)責(zé)人的素質(zhì)，使之符合社會(huì)利益、公司利益、股東利益的要求。
原文鏈接：wangpengbo.fabao365/article/view_435722_34905
問題五：什么樣的人能當(dāng)企業(yè)高管？有人統(tǒng)計(jì)過，當(dāng)今的企業(yè)高管中80%不能勝任本職工作。這個(gè)數(shù)字是言過其實(shí)，還是真實(shí)寫照？企業(yè)高管是提拔自己的親朋？還是選自員工？外請(qǐng)管理精英......見仁見智。
筆者認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)人只有一個(gè)來源，就是自行“脫穎而出”。但是，不是任何人都能露出那個(gè)“穎”。要脫穎，就得有點(diǎn)真本事。不然，即使借助外力到了那個(gè)位置，也不過是個(gè)“官位”，而并非名副其實(shí)的高管。
現(xiàn)實(shí)中往往有這種人，自以為是高管，而實(shí)際不過是占據(jù)了官位而已。多年前曾經(jīng)鑒定過一篇寫領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的文章，作者自認(rèn)為寫得很好。我不客氣地告訴對(duì)方，這種文章肯定要“槍斃”。他不解，我解釋說，這篇文章講提高高管素質(zhì)，其設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是：高管要具備毛爺爺式的雄才大略，還要有周恩來式的謹(jǐn)慎細(xì)密，再加上朱德式的寬厚仁慈。
你想想，這些人不管如何評(píng)價(jià)，都是偉人級(jí)別的，能遇上一個(gè)就不錯(cuò)了，還要把三個(gè)人的長(zhǎng)處集于一身。古今中外能找到這樣的全才嗎？顯然，這篇文章設(shè)定的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)是不可取的，也是無法實(shí)現(xiàn)的。要談?wù)摳吖埽仨毥⒃谶@樣一個(gè)前提上：高管也是常人，現(xiàn)實(shí)中沒有“高大全”。管理學(xué)研究的是常人如何當(dāng)高管，而不是等待天才的出現(xiàn)。
但是，同樣是常人，高管肯定與平頭百姓有所不同。那么，以什么標(biāo)準(zhǔn)來判斷？這個(gè)問題確實(shí)值得我們好好琢磨。按照現(xiàn)在通行的選拔高管的方式和標(biāo)準(zhǔn)，能選出合格的甚至是優(yōu)秀的高管嗎？恐怕難。楚漢相爭(zhēng)的故事大家都熟悉，如果讓我們的人力資源總監(jiān)在事前去考察劉邦和項(xiàng)羽，劉邦恐怕得不了高分。一個(gè)典型的無賴，好說大話，好吃懶做，人近中年還一事無成，頂多擔(dān)任過比照科級(jí)的亭長(zhǎng)，還沒干出什么政績(jī)，顯然不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的材料。項(xiàng)羽就有所不同，出身名門，力拔山兮氣蓋世，武功沒說的，文采也不差，而且既有智商又有情商，為人豪爽，雄心勃勃，無論是儀表還是能力，劉邦都不能比。所以，項(xiàng)羽被選為第三梯隊(duì)倒有可能。如果再來個(gè)拓展訓(xùn)練之類，十有八九劉邦會(huì)當(dāng)逃兵溜之大吉，而項(xiàng)羽可能會(huì)奪冠軍贏得滿堂喝彩。
但歷史同我們開了個(gè)不大不小的玩笑，看起來沒有發(fā)展?jié)摿Φ膭畹昧颂煜拢雌饋砬巴緹o量的項(xiàng)羽卻最終自刎烏江。以此觀之，我們那些人力資源教程、人才測(cè)評(píng)體系之類，不敢說全是糊弄人的，但確實(shí)沒有抓住問題的實(shí)質(zhì)。
正因?yàn)橛羞@樣的悖論，德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》中諷刺說，企圖尋找“可能的接班人”是完全無用的，其成功的概率幾乎小于隨機(jī)選擇，從人群中隨便拉一個(gè)出來，都有可能比刻意選擇的人更適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于非常流行的管理培訓(xùn)，德魯克也不以為然，稱之為“不過是時(shí)髦而已”。他還強(qiáng)調(diào)，真正的培訓(xùn)從來都是自我培訓(xùn)。
高管既不是天才，也不是刻意選拔和培養(yǎng)出來的，那么，真正的高管只有一個(gè)來源，就是自行“脫穎而出”。借用哈耶克的語言來說，高管的誕生是一個(gè)“自發(fā)過程”。但是，不是任何人都能露出那個(gè)“穎”。要脫穎，就得有點(diǎn)真本事。不然，即使借助外力到了那個(gè)位置，也不過是個(gè)“官”，而并非真正的高管。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)里往往這種人為數(shù)不少，自以為是高管，而實(shí)際不過是占據(jù)了官位而已。
“脫穎”的基本要求是，富有勇氣，堅(jiān)韌，認(rèn)真，敢于面對(duì)挫折，尤其是具有高度的責(zé)任心，善于用人，擅長(zhǎng)決斷。至于技術(shù)之類，倒在其次。劉邦盡管有許多毛病，但在得天下之前，他的善于用人，不怕打敗仗是比較出色的，對(duì)最高權(quán)力的追求也是執(zhí)著的。要說劉邦的成功，無非就是能用人、不服輸。而項(xiàng)羽的失敗，恰恰也在不能用范增、輸不起上。
當(dāng)然，那種有“素質(zhì)”沒教養(yǎng)；有“能力”沒胸懷；有“技巧”沒肚量；有“水平”沒人品；有能力沒毅力的人，也有可能出頭。但即使他們能“脫穎”，也不過是長(zhǎng)出的一根“芒刺”而已。
只要懂信任
，懂放權(quán)......>>
問題六：當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的高管是種怎樣的體驗(yàn)文/知乎網(wǎng)友
這個(gè)話題恐怕只好我自己來答了，秘書恐怕寫出來的會(huì)是段子手的感覺。
首先必須匿了，不是怕你們找我要工作，當(dāng)然還是怕被人肉，更是我不愿意做第二個(gè)毛行長(zhǎng)啊。
說到當(dāng)行長(zhǎng)，我已經(jīng)有些年頭了，作為一個(gè)中年男人，還是有些感慨的。
1、壓力很大
各項(xiàng)指標(biāo)不是那么容易完成的，尤其是存款，其次是貸款質(zhì)量，如不良貸款額和不良率的控制，銀行的稅后利潤(rùn)更是重中之重。然而如今各類理財(cái)產(chǎn)品、短券中票、結(jié)構(gòu)性存款、海外代付及國(guó)內(nèi)證等所謂的新型業(yè)務(wù)或結(jié)構(gòu)性業(yè)務(wù)，事實(shí)上都削薄了銀行的利差，轉(zhuǎn)移了中間業(yè)務(wù)收入，增加了盈利的不確定性，還帶來了流動(dòng)性管理的難度。當(dāng)然，我不該抱怨，因?yàn)檫^去保護(hù)性的市場(chǎng)環(huán)境是特殊的，對(duì)銀行有利而對(duì)大的經(jīng)濟(jì)和居民不利的。因此，銀行應(yīng)該逐步承受這些管理難度了。
很多壓力不僅是市場(chǎng)的白熱化同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來的，也是市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化帶來的，比如存款大家都知道難拉，年輕孩子進(jìn)銀行很快就抱怨銀行業(yè)務(wù)毫無專業(yè)性，只要會(huì)拉存款。確實(shí)，我不得不承認(rèn)僅就這一項(xiàng)權(quán)重可以高達(dá)50%的指標(biāo)，就會(huì)逼退很多年輕才俊，我當(dāng)年喝白酒一茶杯可以帶來1億存款，現(xiàn)在恐怕只能拉來1千萬，如今即便我自己做支行長(zhǎng)，可能也面臨完不成任務(wù)而下崗。
而更大的壓力來自不良貸款，哀鴻遍野的浙江市場(chǎng)，無一幸免于民營(yíng)企業(yè)的互保與聯(lián)保陷阱，江浙一帶依舊不斷冒出鋼貿(mào)企業(yè)的不良，根源就在于過熱的房地產(chǎn)市場(chǎng)走到了繁榮周期的盡頭，還疊加了短小輕薄行業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)不利，掉進(jìn)了房地產(chǎn)收益率陷阱等因素。這些不斷地考驗(yàn)著各級(jí)銀行工作人員，從客戶經(jīng)理到分行長(zhǎng)直到總行和董事會(huì)。外部環(huán)境的變遷是外生變量，我們唯一可以做好的更加努力地建設(shè)我們自己的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，盡量建立科學(xué)而長(zhǎng)遠(yuǎn)的考核機(jī)制。
每代人都要恪盡自己的歷史責(zé)任，我想，我的職責(zé)就是在利率自由化的前夜穩(wěn)住市場(chǎng)份額，盡快加強(qiáng)投行、交易等產(chǎn)品業(yè)務(wù)板塊，爭(zhēng)取在利率自由化并脫媒后的市場(chǎng)爭(zhēng)奪先機(jī)，更加堅(jiān)實(shí)地充實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍及數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，提高我行的風(fēng)控能力，爭(zhēng)取在一個(gè)健康發(fā)展的狀況上，把接力棒交給后人。
2、應(yīng)酬很多
商業(yè)銀行利差受到保護(hù)，產(chǎn)品同質(zhì)化，要保住并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，趕上并超越市場(chǎng)增速，關(guān)系營(yíng)銷就是龍頭。從基層支行到地方分行，再到總行，各級(jí)行長(zhǎng)都必須精心組織各類應(yīng)酬活動(dòng)，拉近銀企關(guān)系，增進(jìn)感情，穩(wěn)固合作。不僅客戶如此，眾多監(jiān)管部門也是如此，同業(yè)之間有時(shí)也不得不如此，更多的還有系統(tǒng)內(nèi)部的感情交流，
這幾天過年了，剛和人行的領(lǐng)導(dǎo)吃完飯，送送東紅行長(zhǎng)，他年齡到了，退休了。從深圳外管到總局總行，李行長(zhǎng)對(duì)我們都特別理解、特別照顧，所以也該多和他喝幾杯，聊聊孩子，下次再約個(gè)球局。李行長(zhǎng)可不打高球，他比我們都健康，我們約幾個(gè)行里的小伙子，跟他在八中的室內(nèi)場(chǎng)地一起打場(chǎng)籃球。
應(yīng)酬不僅很辛苦，也是考驗(yàn)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意志品質(zhì)教養(yǎng)能力的藝術(shù)。不僅要喝好酒，白的、紅的、啤的、洋的，包括混的，都要行，還要把握好氣氛。跟嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)侃政商，跟風(fēng)流的領(lǐng)導(dǎo)聊文藝，跟部委的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)撸婈?duì)的領(lǐng)導(dǎo)問裝備，總之都要迅速掌握對(duì)方的興奮點(diǎn)，不能冷場(chǎng)，不能尷尬，還要有節(jié)奏。回家妻子說我對(duì)女人越來越會(huì)耍嘴皮子了，我苦澀地回答都是應(yīng)酬出來的，她還是懷疑我和計(jì)財(cái)部的小柳有一腿。其實(shí)你也曾經(jīng)側(cè)擊過我，我想你還不夠理解我，我以為君子甘相思之苦若飴，芳澤一親便蕭索，你們這樣的漂亮女孩子誰都動(dòng)心，但是遠(yuǎn)觀即可，近褻便無情了。
3、創(chuàng)新很難
商業(yè)銀行是個(gè)500多年歷史的古老行業(yè)，基本盈利模式、操作安排與管理實(shí)施本質(zhì)上已經(jīng)沒有大的變化。應(yīng)......>>
問題七：要做大公司的高層管理者要具備什么樣的知識(shí)情商是最重要的，其次就是你真正有能力去管好一個(gè)企業(yè)，那你就必須要有一定的經(jīng)驗(yàn)（經(jīng)濟(jì)知識(shí)、管理知識(shí)、以前的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系），每個(gè)人都想創(chuàng)業(yè)，都想做高管，但是真正成功的沒有幾個(gè)，這個(gè)社會(huì)很多事情都是讓人無奈的，但是人生短暫我們要做的只有努力讓我們的每一天都過的很精彩，如果你有很多錢而且有足夠的經(jīng)驗(yàn)并且有自己的項(xiàng)罰，那就努力去做吧，只有一切準(zhǔn)備好之后去認(rèn)真的做了，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)以前無法預(yù)知的東西，才會(huì)懂的去改進(jìn)，才會(huì)進(jìn)步，才會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)，預(yù)祝你成功。
問題八：怎樣發(fā)展能從以名普通大學(xué)生成為一名公司高管？首先，我想你應(yīng)該要對(duì)自己有一個(gè)清晰的職業(yè)規(guī)劃。往往都亥從最基礎(chǔ)的技術(shù)崗位做起，然后升到主管、部門經(jīng)理，最后才是公司高管。其次，你需要對(duì)你的公司有一定的了解，有沒有空間讓年輕人上？最后，你也需要對(duì)每一次的晉升需要的條件進(jìn)行準(zhǔn)備！
你很上進(jìn)，加油。相信你會(huì)成功！
問題九：職高生如何成為公司高管隨著現(xiàn)代就業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的素質(zhì)要求也會(huì)隨之提高，為了讓大家清楚做一名合格高層管理者的職責(zé)與素質(zhì)，本人撰寫的這篇文章希望能給大家一些借鑒。
作為一名高管所面對(duì)的外部環(huán)境及內(nèi)部資源整合要具備多方面的素質(zhì)要求，如果你是一名伴隨著企業(yè)長(zhǎng)大的高管，哪你要面對(duì)企業(yè)不同發(fā)展階段改變你的角色定位。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，公司的基本現(xiàn)狀決定了你的角色定位，因?yàn)檫@段時(shí)期公司存在下面幾個(gè)因素，第一從利益分配上，老板采取大鍋飯的利益分配方式，原因是每個(gè)人的職責(zé)都不很明確。第二從用人機(jī)制上，老板的用人方針是任人唯親，一個(gè)送貨的司機(jī)，老板都會(huì)啟用自己的親戚，送貨司機(jī)除了送貨以外，可能還會(huì)追收貨款，負(fù)責(zé)驗(yàn)收貨物，并且充當(dāng)搬運(yùn)，偶爾還會(huì)陪客戶吃飯公關(guān)，甚至他還要推廣業(yè)務(wù)，他的角色其實(shí)兼做了司機(jī)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)員、搬運(yùn)工、采購部驗(yàn)收員等幾項(xiàng)職責(zé)，因?yàn)檫@是創(chuàng)業(yè)初期的人事安排。第三從權(quán)力上，老板采取的是垂直管理，作為創(chuàng)業(yè)初期你的角色定位可能要涉及到采購，董事長(zhǎng)秘書，行政經(jīng)理，市場(chǎng)部經(jīng)理等多項(xiàng)職位，你百分之八的工作是執(zhí)行老板的旨意。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，你必須面對(duì)企業(yè)在不同發(fā)展階段的變化而變化，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期企業(yè)所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么樣，只要你是忠于企業(yè)的，聽老板話做好事，老板都會(huì)給你一個(gè)不錯(cuò)的職位，但如果企業(yè)不斷發(fā)展壯大，至市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展階段時(shí)，你的角色就要有所改變。
你必須從九個(gè)方面來轉(zhuǎn)變。第一要從戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初的聽話做事改變?yōu)閰⑴c決策，提供一些好的建議，并很好地去執(zhí)行決策；因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)業(yè)初期老板需要的是機(jī)械手，即做具體實(shí)事的人，那時(shí)他去見客戶，你是拎包的，他累了時(shí)你是開車的，而公司做大了以后，你要有新的決策建議，不能再唯唯諾諾，有否則你將會(huì)失去利用；當(dāng)老板的決策定下來后，你又是很好的執(zhí)行者。
第二從管理的角度上轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初只管理生產(chǎn)要素，如采購原材料、包裝等生產(chǎn)基本要素中脫離開來，要上升到一個(gè)更高的管理層次上，還要進(jìn)行看不見摸不著的品牌管理。因?yàn)殡S著企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷加劇促使企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，這時(shí)的品牌管理是圍繞企業(yè)長(zhǎng)期的利益保證著手。如珠海元朗食品有限公司在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，品牌意識(shí)不強(qiáng)，自己主打并使用了10年的商標(biāo)被別人搶注了，通過打官司奪回了商標(biāo)后，就圍繞品牌管理上制定了商標(biāo)管理?xiàng)l例，品牌宣傳維護(hù)，并申報(bào)廣東省著名商標(biāo)，而這些是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期根本沒有想到的東西；
第三從經(jīng)營(yíng)方式上轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初的生產(chǎn)要素經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)業(yè)初期公司圍繞各生產(chǎn)要素上下功夫，進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段時(shí)，企業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，如產(chǎn)品的多樣化，產(chǎn)品的多元化方向發(fā)展，產(chǎn)品的研發(fā)工作等方向發(fā)展；你就要圍繞經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變做一些相應(yīng)的工作，以利于公司整體發(fā)展。
第四從模式上轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初的坐銷轉(zhuǎn)為推銷，最后進(jìn)入營(yíng)銷階段，這時(shí)你的營(yíng)銷思路要隨著市場(chǎng)的發(fā)展軌跡來轉(zhuǎn)變，不能停留在過去坐辦公室不愁銷的思想境況。并且公司可能會(huì)根據(jù)營(yíng)銷需求改變工作方法及工作策略，所有以營(yíng)銷為的工作，都要考慮到提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件，將原業(yè)的一日不管存貨改為天天關(guān)注銷量及庫存，時(shí)刻掌握市場(chǎng)動(dòng)向。
第五從財(cái)務(wù)管理上轉(zhuǎn)變，在創(chuàng)業(yè)初期的財(cái)務(wù)人員只是一個(gè)記賬的工具，而進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段后，財(cái)務(wù)管理上要進(jìn)入監(jiān)控階段，作為一名高管，你必須還是一個(gè)合格的準(zhǔn)財(cái)務(wù)經(jīng)理，時(shí)刻要提醒老板我們要保證多少的流動(dòng)資金才能保障公司正常運(yùn)行，哪些款項(xiàng)可以先拖一拖。因?yàn)楣静粩嘧龃笠院螅习宓谋O(jiān)控力度會(huì)逐漸減弱，這時(shí)作為一名稱職的高管，你要時(shí)刻監(jiān)控費(fèi)用開支，而不是一味的花錢不管公......>>
問題十：如何界定什么人算是公司高管？根據(jù)《公司法》第217條第（一）項(xiàng)的規(guī)定，公司高級(jí)管理人員，是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。公司高管仍然屬于公司職工，依法受《勞動(dòng)法》保護(hù)，節(jié)假日加班仍然應(yīng)當(dāng)支付加班工資。
做行政怎么組織一場(chǎng)高效會(huì)議？
會(huì)前
1、確定會(huì)議目的：是收集信息、輸出信息，還是討論問題、做出決策。
2、確定會(huì)議的人、事、地、時(shí)：
人：確定主持人、參會(huì)人、記錄人。
事：確定會(huì)議議程（事情先后順序及時(shí)間）
時(shí)：開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間>1h，中間一定要設(shè)休息。
地：在什么地方開會(huì)。
3、準(zhǔn)備會(huì)議材料：提前準(zhǔn)備好會(huì)議背景材料、發(fā)言稿、主持稿、會(huì)議PPT等，會(huì)議背景材料提前打印好擺在桌子上，調(diào)整好投影設(shè)備，試一下PPT。總有同學(xué)遇到不兼容的問題，辛辛苦苦做的PPT格式全亂了。
4、發(fā)布會(huì)議通知：會(huì)議通知需要至少提前一天發(fā)，每個(gè)部門都有每個(gè)部門的工作計(jì)劃，更何況助理經(jīng)常組織的是高管會(huì)。每個(gè)高管都有自己一大攤子事，比如原本人家準(zhǔn)備十點(diǎn)鐘自己部門開會(huì)的提前三天就安排好了，結(jié)果你一個(gè)消息就把別人的計(jì)劃全都打亂了，所有人都得跟著你調(diào)時(shí)間。
會(huì)議中
1、做好會(huì)議主持：有的助理也需要負(fù)責(zé)主持
Tips：一定要把握住每一次公開發(fā)言的機(jī)會(huì)，在職場(chǎng)，話語權(quán)籌于影響力。
2、控制會(huì)議走向：總有刁民想把會(huì)議方向帶跑，同志們要注意啊。
3、控制會(huì)議時(shí)間：如果前期的準(zhǔn)備做的非常好，我們按照計(jì)劃執(zhí)行就好了。萬達(dá)的會(huì)議就超級(jí)厲賽，說幾點(diǎn)開始就幾點(diǎn)開始，更厲害的是說幾點(diǎn)結(jié)束就能幾點(diǎn)結(jié)束。
4、維護(hù)會(huì)議秩序：經(jīng)常有人早退遲到、會(huì)上玩手機(jī)、隨意走動(dòng)等類似這樣的事情，一定要制止，不然會(huì)不斷削弱你的影響力和威信。
5、做好會(huì)議紀(jì)要：會(huì)議紀(jì)要考驗(yàn)的是邏輯思維和抓重點(diǎn)的能力，不只是記錄會(huì)上每個(gè)人的發(fā)言，而是需要用金字塔原理來加工會(huì)議記錄，形成結(jié)論先行、論據(jù)充足、重點(diǎn)突出、條理清晰的會(huì)議紀(jì)要。清晰的會(huì)議紀(jì)要也能避免后期執(zhí)行的時(shí)候，有些人不承認(rèn)自己說過的話。
6、形成會(huì)議決議：記清楚下一步的計(jì)劃的負(fù)責(zé)人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、產(chǎn)出物，助理要規(guī)避的就是后期執(zhí)行的時(shí)候各部門扯皮，所以一定要記清楚，不要給別人留下鉆空子的機(jī)會(huì)。
會(huì)議后
1、整理會(huì)議室，恢復(fù)成原狀。
2、整理記錄的信息，形成會(huì)議記錄。
3、呈報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，確定要跟進(jìn)的重要事項(xiàng)。
4、將會(huì)議材料立卷歸檔，以備查考。
5、跟進(jìn)落實(shí)會(huì)議結(jié)果，及時(shí)匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。
管理的本質(zhì)就是如何開好會(huì)，以超強(qiáng)執(zhí)行力著稱的萬達(dá)業(yè)內(nèi)流傳，萬達(dá)開會(huì)，沒人敢睡。
很多企業(yè)年底時(shí)都會(huì)開很多總結(jié)會(huì)議，回顧過去、展望未來。一年下來，各部門的述職總結(jié)有亮點(diǎn)，也有不足，但是企業(yè)高層經(jīng)常不可避免地發(fā)現(xiàn)，年初訂的很多戰(zhàn)略方向和舉措或者被擱置，或者與實(shí)際已經(jīng)南轅北轍。戰(zhàn)略年年在研討，但是和實(shí)際執(zhí)行總是不在同一軌道上。
某企業(yè)高層將戰(zhàn)略不落地的問題歸結(jié)為“四沒有”：沒有分解、沒有衡量、沒有監(jiān)控、沒有考核。
沒有分解，即公司戰(zhàn)略更多只是一把手或者企業(yè)高層的高瞻遠(yuǎn)矚，其他管理者并沒有參與制訂和有效分解。戰(zhàn)略沒有和部門的策略有效對(duì)接，造成戰(zhàn)略落地的第一層脫節(jié)。
沒有衡量，很多戰(zhàn)略舉措只是一些比較空洞的口號(hào)，沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)，所以到年底還是懸空的。
沒有監(jiān)控，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏執(zhí)行過程監(jiān)控管理，雖然每月有回顧會(huì)，但都是一些例行的上月工作總結(jié)和下月計(jì)劃。
沒有考核，戰(zhàn)略執(zhí)行沒有對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)，績(jī)效考核和戰(zhàn)略要求沒有相關(guān)性。
最后的結(jié)果是戰(zhàn)略不落地自然也在情理之中了。
如何解決戰(zhàn)略落地問題？有很多管理學(xué)者說這是一個(gè)系統(tǒng)問題，但是系統(tǒng)問題要有效解決，需要以簡(jiǎn)馭繁，找到一個(gè)有效的抓手和突破點(diǎn)，這個(gè)抓手就是會(huì)議。
戰(zhàn)略如何落地，可以將其分為三步曲：共識(shí)、共鳴、共振。
（1）在戰(zhàn)略制定的過程中，讓各層管理者充分參與研討，取得對(duì)未來發(fā)展目標(biāo)和方向的共識(shí)；
（2）在戰(zhàn)略分解的過程中，各部門的行動(dòng)計(jì)劃能橫向協(xié)同、縱向一致，取得共鳴；
（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，能夠有計(jì)劃、有節(jié)奏地按照既定行動(dòng)大綱實(shí)施落地，產(chǎn)生共振。
戰(zhàn)略在共識(shí)、共鳴、共振的閉環(huán)中，需要有關(guān)鍵管控點(diǎn)，而這些關(guān)鍵管控點(diǎn)即戰(zhàn)略管理相關(guān)的會(huì)議，如表4-5所示。
一、開好戰(zhàn)略研討會(huì)，形成共識(shí)
戰(zhàn)略研討會(huì)主要是討論公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，在公司管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。很多公司高層往往忽略戰(zhàn)略研討會(huì)，認(rèn)為戰(zhàn)略只要自己想好，其他管理層只需配合執(zhí)行就行了。但是由于其他管理層未參與制定戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，也缺乏對(duì)其的連貫性思考，往往就會(huì)根據(jù)自己的揣測(cè)和理解來執(zhí)行，就很難“指哪打哪”，結(jié)果造成戰(zhàn)略執(zhí)行的各種不協(xié)同。還有一種常見問題，企業(yè)每年都會(huì)開部門述職會(huì)，很多公司就把述職會(huì)等同于戰(zhàn)略研討會(huì)，基本內(nèi)容也是每個(gè)部門談年度工作的亮點(diǎn)和不足，提出待改進(jìn)問題和建議，但是述職會(huì)的定位更多是面向過去的評(píng)價(jià)而不是面向未來的共識(shí)，因此我們要清晰區(qū)分開這兩個(gè)會(huì)。
曾有一家企業(yè)對(duì)一次成功的戰(zhàn)略研討會(huì)有以下評(píng)價(jià)：
明確了方向：對(duì)未來怎么發(fā)展，公司核心管理團(tuán)隊(duì)有了清晰的方向指引。
確立了目標(biāo)：在發(fā)展方向下，對(duì)于短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)有了清晰可量化的指標(biāo)。
明晰了路徑：對(duì)于如何達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進(jìn)行了充分地研討。
達(dá)成了共識(shí)：戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措在各核心管理團(tuán)隊(duì)間形成共識(shí)。
奠定了信心：以前制定戰(zhàn)略目標(biāo)只是依據(jù)直覺，經(jīng)過了管理層認(rèn)真研討論證，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了可行的路徑，從而增強(qiáng)了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的信心。
開好戰(zhàn)略研討會(huì)，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)、組織和過程引導(dǎo)。
◆會(huì)前
首先，需要對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，作為會(huì)議討論的輸入。
其次，通過會(huì)前的戰(zhàn)略思考題引發(fā)參會(huì)者對(duì)戰(zhàn)略明晰與落地行動(dòng)的深刻思考，提高會(huì)議輸出質(zhì)量。
最后，會(huì)議組織部門就細(xì)節(jié)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備，包括會(huì)議地點(diǎn)、參會(huì)人員、會(huì)議議程、分組研討名單、會(huì)議紀(jì)律等，細(xì)節(jié)決定成敗。
◆會(huì)中
主持人對(duì)全過程的議程把握很重要，因此要避免讓公司高層擔(dān)任主持人，以及出現(xiàn)一言堂的現(xiàn)象。在會(huì)中分組自由討論環(huán)節(jié)要鼓勵(lì)不同思路和意見，群策群力，集中管理層的智慧經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
會(huì)議輸出環(huán)節(jié)要多提建設(shè)性的質(zhì)詢，引發(fā)深層次的思考，并及時(shí)歸納總結(jié)。
主持人將引導(dǎo)討論向“共識(shí)”的方向發(fā)展，不斷回到議程，來凝聚、明晰、提煉，形成共識(shí)。
◆會(huì)后
及時(shí)提煉與總結(jié)，根據(jù)研討形成相應(yīng)的戰(zhàn)略報(bào)告，并進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)外部宣傳。
二、開好戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)，形成共鳴
戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)的目的是讓各部門的戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)計(jì)劃能夠協(xié)同共鳴，共同承接戰(zhàn)略落地。
在戰(zhàn)略研討會(huì)之后，各業(yè)務(wù)（職能）部門需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，分解落實(shí)到各自的業(yè)務(wù)（職能）規(guī)劃中，形成具體的部門戰(zhàn)略舉措、行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)。
很多企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)三個(gè)問題：
第一個(gè)問題，往下分解只是粗略地提了一些行動(dòng)口號(hào)，如“提升單店盈利能力”，缺乏具體的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量指標(biāo)。
第二個(gè)問題，各部門只從本部門利益出發(fā)提出行動(dòng)計(jì)劃，缺乏橫向部門間的溝通與協(xié)同。
第三個(gè)問題，分解的行動(dòng)計(jì)劃和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向有偏差，再往下分解各層級(jí)間的偏差會(huì)更加變大。
如何解決這三個(gè)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)。
戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)主要對(duì)各業(yè)務(wù)（職能）的規(guī)劃結(jié)果進(jìn)行質(zhì)詢?cè)u(píng)審，確保各業(yè)務(wù)（職能）規(guī)劃承接公司總體發(fā)展戰(zhàn)略落地。具體質(zhì)詢包括三方面內(nèi)容：
（1）符合性的質(zhì)詢：業(yè)務(wù)（職能）規(guī)劃與總體發(fā)展戰(zhàn)略是否保持一致。
（2）匹配性的質(zhì)詢：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相互間是否匹配和協(xié)同一致，包括具體的時(shí)間節(jié)拍的吻合和前后銜接等。
（3）可行性的質(zhì)詢：所提出的行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)是否具有可操作性，是否落實(shí)到有明確的責(zé)任主體，對(duì)資源的需求是否在公司總的預(yù)算范圍內(nèi)。各匯報(bào)人需提前對(duì)可能質(zhì)詢的問題進(jìn)行充分準(zhǔn)備，沒有通過質(zhì)詢的必須限期修訂并重新接受質(zhì)詢。
戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)可能是分批的系列會(huì)議，如：先是對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈等核心業(yè)務(wù)規(guī)劃的質(zhì)詢；之后，HR、財(cái)務(wù)、管理改進(jìn)與IT等職能根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃的資源需求進(jìn)行調(diào)整，再召開質(zhì)詢會(huì)。
整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)的召開，需要高層及部門負(fù)責(zé)人全程參與，從而充分地了解其他部門的工作和協(xié)同點(diǎn)，產(chǎn)生出有共鳴的行動(dòng)計(jì)劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)。
三、開好戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)，形成共振
戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)是差異分析、過程糾偏、面向行動(dòng)、持續(xù)改進(jìn)，保證戰(zhàn)略實(shí)施的共振。
很多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易產(chǎn)生的問題，就是沒有過程中的檢查與回顧，或是回顧會(huì)變成了關(guān)于數(shù)據(jù)一致性的爭(zhēng)論會(huì)，或是每個(gè)部門只講優(yōu)點(diǎn)、亮點(diǎn)的表功會(huì)。
有效的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)應(yīng)以確定的年度戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)計(jì)劃為綱，每月或每季度定期進(jìn)行目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的差異分析，并結(jié)合環(huán)境變化，適時(shí)地調(diào)整優(yōu)化，形成新的改進(jìn)方案。所以說，戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)，一定是面向改進(jìn)行動(dòng)的，即每個(gè)業(yè)務(wù)責(zé)任人筆記本上記錄的是走出辦公室就需要馬上部署落實(shí)的事項(xiàng)和計(jì)劃。
會(huì)上的焦點(diǎn)不是信息分享和對(duì)其他部門的分析數(shù)據(jù)的質(zhì)疑，而是要重點(diǎn)關(guān)注數(shù)字背后的問題，未完成的原因及未來的改進(jìn)計(jì)劃；也不是自己部門工作的陳述，而是要讓高層和其他協(xié)同部門理解和幫助你去推動(dòng)哪些事情。
開好戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)：
一方面要設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化的匯報(bào)模板，在原有年度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，需要增加完成情況、未完成原因分析、改進(jìn)計(jì)劃，以及需要跨部門協(xié)同和領(lǐng)導(dǎo)決策的事項(xiàng)等。其中完成情況最好用紅、黃、綠色塊表示，這樣哪些執(zhí)行有問題就一目了然，讓與會(huì)者盡快聚焦待解決的問題。未完成原因分析和改進(jìn)計(jì)劃盡量詳細(xì)，便于企業(yè)運(yùn)營(yíng)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的沉淀。而需要跨部門協(xié)同和領(lǐng)導(dǎo)決策的事項(xiàng)單獨(dú)列出便于會(huì)議討論聚焦，提高會(huì)議的決策效率。
另一方面，做好會(huì)議組織工作。會(huì)前要做準(zhǔn)備，要求與會(huì)者提前閱讀報(bào)告，減少會(huì)議中閱讀報(bào)告的時(shí)間；會(huì)中應(yīng)探討改進(jìn)行動(dòng)和資源的可行性、可落實(shí)性，每個(gè)部門都對(duì)匯報(bào)中提出的問題有相應(yīng)回應(yīng)和改進(jìn)措施，每個(gè)問題需落實(shí)到責(zé)任人；會(huì)后每個(gè)決議事項(xiàng)落實(shí)到責(zé)任人并給出改進(jìn)時(shí)間表。
從戰(zhàn)略研討會(huì)到戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)，再到戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)，通過三個(gè)關(guān)鍵管控點(diǎn)延伸形成戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，推動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略從思想一致性到行動(dòng)一致性的轉(zhuǎn)變。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)逐步完善戰(zhàn)略管理組織，并形成戰(zhàn)略管理的制度和流程等長(zhǎng)效機(jī)制，使戰(zhàn)略管理日常化、例行化，最終持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。
【溫馨提示】本次分享的高管會(huì)議如何安排和高管會(huì)議會(huì)議流程的問題是否解決了您的問題，部分內(nèi)容來自網(wǎng)絡(luò)，僅供參考，請(qǐng)以實(shí)時(shí)信息為準(zhǔn)或撥打服務(wù)熱線詳詢。青島會(huì)議公司提供：青島會(huì)議收費(fèi)，青島會(huì)議旅游，青島會(huì)議酒店，青島會(huì)議主持人，青島會(huì)議場(chǎng)地，青島會(huì)議公司策劃，青島會(huì)議接待服務(wù)等。