本文目錄

1. 線上教學社會實踐報告
2. 會議直播平臺哪個質量好
3. 如何制定關鍵績效考核指標體系

線上教學社會實踐報告1

2020年的春節前夕，突如其來的疫情，成為了“將士們”奔赴前線的出征令。院士專家、醫生、護士，還有很多工程師，建筑工人；他們來不及吃上一口年夜飯，甚至來不及跟家人說上一聲再見，就毅然離家，逆行到達了最危險的地方----武漢。他們戴上口罩，穿起了防護服，也帶上了新春的祝愿和祝福，是為了身后更多人的平安，為了更多、更多安寧的夜晚。

一、疫情就是號令：

一聲令下：華夏兒女齊動員，眾志成城抗肺炎，生命責任重泰山，火神雷神極速建。醫護人員最勇敢，廢寢忘食搶時間，后方捐物又捐款，舉國上下渡難關。……

每天早上起來看到疫情更新通報，疫情的新聞，前方感人的事跡，使我們的心情也跟著波瀾起伏，既擔憂疫情的擴散，又感恩前方許許多多白衣戰士的勇敢與承擔，我們被勇敢的人們保護的很好，感恩并慶幸我是中國人，生活在中國的幸福感和自豪感油然而生。

作為一名教師，雖不能沖向疫情前線，也想著既不給國家添亂，還能為社會做點貢獻！機會來了。

二、用實際行動抗戰疫情

（1）學校領導大力支持

狡猾的病毒，還沒有被完全消除。在“停課不停學”的號召下，大年初四，高三的老師們為了初八能正常上課就開始了直播課的準備。探索者總是最先披荊斬棘。初九高二年級就開始了釘釘的下載，建備課組群，聯系學生建班級群的工作。

我們無法回到正常的課堂教學，但是老師們自主學習，研究釘釘的直播方式，在年級組長的帶領下，以備課組為單位，老師們多次開會，相互學習交流，不斷研究、摸索，分享經驗。學校統一給老師們配置了攝像頭，耳機，書寫板；移動，聯通、電信等網絡公司為了網課能順利進行，免費升級、擴容了寬帶；大大的緩解了卡頓，網絡延遲等問題；使豐富多樣的直播課的教學得到保障。

（2）各位老師辛勤工作

在這段特殊的日子里，王曉宇，王金娥的家庭夫妻都是教師，都需要講授直播課，孩子也要上直播課學習，難免沖突；為了不相互干擾，房間不夠，金娥就開辟新空間，在陽臺擺張桌子搭起工作臺；家里的老人靜悄悄的坐著，或者看無聲電視；曉宇的兩個小孩子還比較小，都懂得悄悄地自己玩，還說爸爸媽媽在上課，我們不要吵；小青和她的孩子都需要上網課，她講課需要電腦時，他的兒子就用手機，想方設法調配開；賈愛菊，張可明，陳麗欣雖說家里工作環境較好，但是老同志遇到了新問題，由于新的軟件、硬件的安裝、組合使用，都要自己研究學習，克服了重重困難，保證了教學得以正常的進行，這些都離不開家庭成員的配合與支持。

（3）課內課外群策群力

為了提升教學效果，高二物理組平時注重教學研究，每周兩次集體備課，認真解答學生問題。網上利用家校本批改學生作業；利用釘釘的隨堂小測試或智學網及時考試檢測學習效果；點點滴滴無處不體現著老師們的精致，對學生的用心，和愛心。

為了課上學習更高效，還不費眼睛，老師們認真備課，編寫學案，對每一環節精心設計，提前網絡傳給學生，讓學生自主學習；課上老師連麥，檢查交流。由于線上教學的局限性，教師備課更加費時費心費力，甚至連圖片的呈現、乃至板書怎樣更流暢、美觀，老師們相互交流，提前準備好；取長補短，甚至不分課內課外時間的答疑，隨時進行。

三、感恩感動，付諸行動

經過這段時間的磨練，我們更深刻的理解了人類是命運的共同體。老師們每天忙碌著，思索著，更新了教育理念，踐行了人生的價值，深刻地體會到了教育賦予生命的更厚重的意義。高二物理組的老師們團結合作，留給我們很多感人的回憶。

我們被醫務人員感動著，被前線的英雄們感動著，也被自己感動著……

滄海橫流，方顯英雄本色。中國政府和中國的人民和千千萬萬平凡的勞動者用實際行動展現了中國力量、中國速度和中國精神，彰顯了中華民族同舟共濟、守望相助的家國情懷。我們每一位教師，為人師表，勇于擔當，顧全大局，甘于奉獻，中國人民一定能戰勝疫情，中國的壯舉一定會永世流傳。

一場疫情阻隔了你我，我們無法相約在校園共賞春色，卻能與全體高一學子“坐地日行八萬里，巡天遙看一千河”。在舉國上下眾志成城，共克難關時，高一地理組老師，竭盡全力貢獻自己的一份力量。網絡教學是師生教法創新、學法改革的一次嚴峻考驗，也是一次機遇和挑戰。疫情之下，網絡之上，初次嘗試，通過網絡途徑進行在線授課，高一地理組做了大量的準備。

一、備課：群策群力探索新方式

網絡授課是責任，也是一種動力。我們在備課過程中意識到，盡管授課形式是新的，但學科的核心素養依舊不變。地理作為一門重在實踐的課程，在網絡授課中不僅要教課本知識，也要落實“立德樹人”根本任務，結合必修二中的“人與環境和諧相處觀”和武漢疫情地理分析，強化人類與環境協調發展的生態文明理念，力求科學性、實踐性、時代性的統一，滿足學生現在和未來學習、工作、生活的需求。

在備課過程中，我們利用“釘釘會議”開展頭腦風暴，多方面探索網絡授課新技術，我們也充分利用地理信息技術，營造直觀、實時、生動的地理教學環境。大家集思廣益，找到了許多平時忽略的素材和內容，不僅發揮了網絡授課中“單對單”傳輸內容的優勢，也讓地理信息技術得到了完美的體現。

二、上課：挑戰中蘊含著機遇

網絡授課對我們來說是一種新的挑戰，在前期大量準備過后，我們欣喜的發現，我們有了更多的收獲。

在學校推動“課堂教學五環節”的背景下，盡管受限于環境難以實現，但授課過程中，我們還是精心準備，力求利用互聯網，讓每一個環節的活動都更加生動豐富。在1910班的一節課中，原本課堂上利用學案完成學思的.部分，將“武漢疫情“這一專題帶入，巧妙的與必修二全書知識聯系在一起，學生分組進行合作探究，以視頻和課件等形式展示，既給學生有了自我學習的主動性，也讓學生利用互聯網資源提供了自我發揮的空間。不知不覺中，項目學習的意識也悄然扎根在學生心中。

在學生自我學習，自我研究之后，如何引導學生形成人地協調觀，學會用綜合思維分析，培養起區域認知的能力，未來走向真正的地理實踐力便是我們所遇到的新課題。我們在提升學生地理學科方面的品格和關鍵能力，引導學生通過自主、合作、探究等學習方式，在自然、社會、生活等情境中開展豐富多樣的地理實踐活動。

互聯網需要共享精神，為了提高學習效果，我們也在和太原市地理教師不斷交流，不斷尋找好的學習資料，制作出好的課件，讓學生們充分感受地理學科之美。

隨著疫情發展，用地理一節小課堂孕育出獨特的思政教育，讓學生具備家國情懷和世界眼光，形成關注地方、國家和全球的地理問題及可持續發展問題的意識。

三、測試：高效檢測學習效果

線上教學不可避免對學習效果存在疑問，在年級組統一安排下，我們進行了一次周考和一次月考，考慮到線上答題判卷比較麻煩的問題，出題過程中精心組題，以選擇題為主，問答題緊接時事，不僅學生答題更加便捷，老師判卷輕松，利用信息技術，也可以更好分析出每個人的學習效果。

“我以我行（心）戰疫情”——高一政治備課組

加繆在《鼠疫》中寫道：“同鼠疫斗爭，唯一的方式就是誠摯……就我的情況而言，誠摯就是做好本職工作。”面對肆虐的疫情，我們能做的，就是做好我們的本職工作，老師們認真上課，學生們用功讀書。“停課不停學，延學不延教”，為此，高一政治備課組進行了不斷地探索。

網絡教研，并肩作戰，共同探索線上教學教育方法，統籌安排教學進度。面對線上教學帶來的新挑戰，備課組群策群力，打磨課件，細節刪增，精選試題,準備講義，提煉延伸知識，力求把握“五步教學法”各個細節，突出重點，穩步推進。在網絡教研中，有序記錄下不同老師的意見、觀點，即使屏幕相隔，依然傳遞出每一位老師對教材的鉆研和對教學的熱忱。

釘釘教學，發現個性，步伐統一卻又體現不同老師獨特的教育構想。袁雅鋒老師立足長遠，以高考的解題方法與思維方式循循善誘，為學生將來的學習筑牢根基；唐飛嬈老師春風化雨，以學生身邊事例入題，帶領學生在學問與生活中尋找辯證關系；霍昭琪老師因時制宜，巧用現代技術，耕耘一方釘釘平臺，在家校互動中督促學生提高學習效率；郭燁寧老師旁征博引，結合理科班特點，引入政治學經典著作，拓寬學生知識廣度。嚴謹的教學態度是教學質量的關鍵，良好的思想教育是教學質量的基礎，和諧的家校聯誼是教學質量的保障，疫情當下，我們組教師努力克服技術難題，保證線上教學質量，袁老師對幾位年輕教師的幫助指導更助力全組教師共同向前。

思想啟迪，責任教育，整合教材與社會熱點，對引導學生對生命的尊重與思考，對國家的認可與擔當。疫情當下，社會就是一本打開的教科書，結合議題式教育，對學生開展大戰役、大背景下的思想政治教育者。在議題“生命重于泰山，疫情就是命令，防控就是責任”中引導學生認識國家性質；在議題“打好防疫攻堅戰，政府在行動”中加強學生對政府工作的理解與認同；在議題“全民抗疫，各盡其責”中幫助學生明確政治權利與義務……

此刻，乍暖還寒時，我們還沒能回到校園，依舊被困在各自的生活中，獨自戰斗。但我們從不孤獨，因為所有老師攜手同行，因為我們有學校默默支持。期待抗疫勝利時，重返校園日。

一、簡介

臨潁中學教學班3個，學生122名，教師18人，線上教學16人（袁中走教2人），自4月6日以來，我校按照《指南》要求，依據學校課程表，按時開足開齊課程，線上教學有條不紊地進行，全體教師均能熟練地掌握網上教學技術，學生能按時進入課堂，教學效果不斷提升。

二、學生的學習情況。

1.學生學習效果；

依據學校工作群里各位上課教師反饋，學生上課參與率為99.5%，師生互動情緒高漲，師生配合默契，學生學習效果較好。

2.學生提交作業情況；

學生的作業提交率為90%左右，個別學生成績較差，學生家長不重視，班主任和課任教師在群里多次督促，還是無果。

3.學生作業訂正情況；

學生作業訂正率不高，原因是成績好的學生基本上作業無錯誤，成績差的學生有時作業不提交，更別說讓其訂正了。

4.學生情緒穩定情況；

由于我校注重疫情防控知識的宣傳、心理健康的輔導，依據工作群內班主任的反饋：我校全體學生心理情緒比較穩定，無焦慮、恐慌心理。

5.學生居家鍛煉情況；

由于班主任時時跟蹤，準時按課程表體育鍛煉時間節點提醒，學生均級達到居家鍛煉，上午陽光課間、眼保健操，下午眼保健操，放學后自由活動，總時長達到60分鐘以上。

二、線上教學主要亮點。

主要亮點：全體教師自制課件，釘釘群現場直播上課，增強師生互動，教學效果較好。

三、線上教學存在問題。

1、網絡不流暢，有時會出現黑屏現象。

2、個別學生學習態度不端正，家長不重視，出現不能準時進入課堂或中途溜號。

四、線上教學提質增效整改計劃。

1、原則上尊重教師個人教學計劃設想，以實施釘釘群直播教學為主，要求教師精心備課，認真上課。

2、要求教師之間互相交流，互相取長補短，尋找線上教學的最佳切合點。

3、加大班主任、課任教師與學生及學生家長的溝通力度，確保線上教學學生的參與率為100%，學生作業的提交率、作業訂正率大幅度提升。

4、進一步加強疫情防控知識的宣傳、普及，加大學生心理健康輔導的力度，讓學生愉快學習。

5、和家長結合雙管齊下，科學管理，做到在家不減質。

五、畢業班線上教學措施。

1、借鑒“阜陽市教育局公眾號---空中課堂”平臺資源。

2、以實施釘釘群直播教學為主，要求教師精心備課，認真上好復習課。

3、安排好學生居家體育中考加試項目的訓練。

六、各學科作業布置與線上教學開展基本情況。

1.教師作業布置；

依據“雙減”要求，語文、數學、英語、理化科目既有課堂作業（主要為師生互動作業，以文字、語音、圖片形式課堂提交），也有線下作業，政治、歷史、地理、生物、信息等均為課堂作業，作業設計有基礎性、提高性、拓展性、實踐性，依據學生水平，有必做題目和選做題目兩種。

2.教師作業講解與批改；

全體教師均能在每上下節課時，把上節課布置作業批發完整并反饋到群里，下節課時教師做到復習、提問，并就作業出現的典型問題統一講解。

3.教師線上答疑；

線上答疑分為兩個時間段：一是上午上課結束至12：30，二是下午放學至晚上8：30，這兩個時間段要求當天有課的教師時刻關注班級群，隨時準備給學生答疑。

4.教師上網課的方式。

釘釘群直播教學為主，輔以“國家中小學智慧教育平臺””阜陽市教育局公眾號---空中課堂“播放相應的課程。

目前用的比較多就是騰訊會議，釘釘。小型的會議無其他定制需求的可以滿足大部分用戶的需求。大型的會議直播軟件，需要一些互動功能的話，比如異地嘉賓連線，多個會場連麥，分組研討，實時簽到，在線問答等功能的話，就需要用到付費的企業直播軟件了。比較推薦的有保利威云直播平臺適用于線上峰會論壇、活動沙龍，線上學術研討，空中面試，招聘，內部會議黨政宣講，內部選舉等場景。點擊免費試用。

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1.超清流暢

1080P高清畫質，百萬用戶同時觀看，春晚、世界杯同級別穩定性

1萬+網絡節點智能調度，保證弱網環境直播流暢播放

多套CDN加速網絡備份，智能網絡測試，平臺服務穩定

2.直播互動

紅包打賞、聊天彈幕、簽到等多種互動形式，活躍大會氣氛

支持云導播臺，直播畫面可自由切換，可多地直播互動

3.一站式服務，支持單機位/多機位的拍攝方案，技術團隊7x24h在線支持，協助客戶快速定位解決問題。

4.自動分組。支持提前分組、自動分組、手動分組，可針對觀點，展開小組討論，實現多人&會場異地同堂發言。

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一、概述

1、概念

關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

2、關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標準

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

二、KPI設計的基本思路

1.魚骨圖分析法

運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

(2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。

(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。

(4)關鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

(2)設計稿上報公司領導班子審議。

(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批準下發。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的支持環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系

企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：

1、企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；

2、由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3、將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

圖：戰略目標分解魚骨圖方式示例

圖：戰略目標與流程分解示例

確定各支持性業務流程目標

在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

表：確認流程目標示例

確認各業務流程與各職能部門的聯系

本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。

確認業務流程與職能部門聯系示例

部門級KPI指標的提取

在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。

表：部門級KPI指標提取示例

目標、流程、職能、職位目標的統一

根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

表：KPI進一步分解到職位示例

四、KPI的目標制定

從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。

五、建立KPI指標的要點

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

六、KPl系統設計原則誤區

當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造并非是“關鍵”的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而后，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對于可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

4、對現實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對于企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由于企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。

七、各主要責任中心KPI指標

●研發系統

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

●營銷系統

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

●采購系統

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

●生產系統

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發貨率增長率

指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

數據收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：制造費用率降低率

指標定義：產品制造成本中制造費用所占比率的降低率

設立目的：促使生產系統降低制造費用

數據收集：財務部

指標名稱：產品制造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高制造質量，降低制造質量成本

數據收集：管理工程部

●財經管理系統

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

數據收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數據收集：管理工程部

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